Propuesta de carrera profesional y sistema de evaluación del desempeño para el personal de los organismos públicos de investigación.

Preámbulo

En un momento como el actual en que el crecimiento español ya no puede basarse en las ventajas comparativas del coste de la mano de obra, todos los análisis coinciden en la necesidad de rellenar el gap que existe en materia de innovación y desarrollo tecnológico, como modo de incrementar la productividad, si se quiere poder mantener las actuales tasas de crecimiento de la economía española.

Sin embargo, un examen de la situación actual obliga a considerar dentro del sistema español de l+D+i la preponderancia que, pese a la relativa modestia del mismo, tiene el sector público dentro del conjunto. Cualquier examen comparativo del sistema hace evidente que la debilidad relativa del sector privado español obliga a un primer desarrollo y enfoque del sistema público de l+D+i, como primer paso necesario, si queremos cerrar el gap existente antes citado. Y es evidente que dicho desarrollo tiene que implicar un salto tanto cualitativo como cuantitativo del sector, estableciendo como criterio clave que dicho salto habrá de focalizarse, principalmente, en desarrollar eficazmente la interfase con el sector privado productivo dentro de las diferentes áreas de la economía española.

Esto lleva a que debe de primarse el desarrollo tecnológico más allá del fomento de la investigación básica, por muy importante que ésta sea. Sin embargo, el sistema público español de l+D+i, pese a los pequeños logros conseguidos en ocho años que nos separan de la LCTI de 2011, ha tenido la asignatura pendiente de la transferencia de tecnología y la interconexión con la empresa. En última instancia, y globalmente, el beneficio social del l+D+i.

Esto se puede traducir organizativamente si vemos los desequilibrios existentes entre los distintos actores del sistema, con dos modelos diferentes; uno, primero universitario y exportado con posterioridad al CSIC y otro, establecido para los demás OPIs con un esquema fundamentalmente basado en el modelo administrativo tradicional.

En un análisis simplista del sistema español de l+D+i, se puede caer en la tentación de considerar que las carencias del mismo son debidas a las diferencias de porcentaje del PIB a él dedicados en comparación a otros países avanzados. Sin embargo, en la mayoría de los casos los problemas más acuciantes están lejos de ser únicamente los presupuestarios sino más bien los de enfoque organización y gestión.

Si centramos el análisis en los OPIs diferentes al CSIC, procede destacar que son aquéllos que, por otra parte, tienen un mayor componente de desarrollo tecnológico que de investigación básica, y que parten de un esquema organizativo y un modelo de carrera profesional que dificulta los objetivos de los mismos; objetivos que no son otros que los de cumplir con su misión de interfase entre el l+D+i y el sistema productivo en las misiones de su competencia, colaborando con otros organismos, universidades o empresas y en el marco de los grandes programas internacionales, particularmente europeos. Pues bien, para incrementar el impacto social del I+D resulta estrictamente necesario incrementar la productividad de los OPIs. Sin embargo, el esquema de puestos de trabajo copiado de la Administración General tiene muy limitadas las posibilidades de promoción, unos mecanismos de motivación inexistentes que convierten la productividad en un mero complemento horario y existe, en definitiva, una clara incapacidad de adaptación del modelo a la por definición condición cambiante del entorno científico y tecnológico.

Todo ello crea un sistema cuyas posibilidades de reforma general son nulas si no se establece una metodología de gestión de recursos humanos moderna, que conjugue la realidad cambiante de la investigación con las reglas normativas y la necesidad de objetividad de la función pública; que establezca un sistema de motivación que permita una evaluación de la actividad realizada con carácter continuado y tenga sus repercusiones, tanto a corto plazo mediante una racionalización del complemento de productividad, como a medio plazo estableciendo un sistema de promoción profesional en numerosos pasos. Un esquema basado en una evaluación objetiva de la actividad realizada y que no cometa desequilibrios entre las carreras científica, la tecnológica y la gerencial, todas estrictamente necesarias para jugar el papel de interfase con el sector productivo; que establezca un modelo formativo equilibrado y que conjugue las necesidades de los OPls con la motivación del personal en formación.

Esta situación ha llevado a la formulación del presente borrador de esquema de gestión recursos humanos en los OPIs. Esquema de gestión que pretende utilizar las posibilidades permitidas por la legislación vigente en el Capítulo II (derecho a la carrera profesional y a la promoción interna. La evaluación del desempeño) del Título III del EBEP y en la Sección 2ª (Personal de investigación al servicio de los OPIs) del Capítulo II (especificidades aplicables al personal al servicio de los OPIs de la AGE) del Título II de la LCTI. Se ha buscado diseñar un modelo formativo del personal investigador en tres fases. Una formación predoctoral. Una contratación laboral postdoctoral, posterior a una aconsejable estancia externa, en entidades nacionales o internacionales, públicas o privadas, limitada en el tiempo, que no cree bolsas de temporalidad indefinidas. Y como culminación de todo el proceso, una adquisición de la condición de “tenure” como funcionario mediante los procesos ordinarios de selección mediante concurso, oposición o concurso- oposición.

La carrera profesional de funcionario habrá, como hemos dicho, de ser común a la carrera profesional científica, tecnológica y gerencial, y a todos los grupos de titulación (personal titulado superior y medio; ayudantes y auxiliares; personal de administración y gestión). Sólo el personal laboral residual quedará fuera de este esquema, sin que eso implique, dentro de las peculiaridades propias de ese colectivo, que no se prevea una aproximación similar a este esquema de carrera profesional y una equiparación retributiva.

Esta carrera profesional se basará en ocho pasos, que se recorrerán progresivamente basándose en la combinación de los diferentes niveles de complemento de destino y complemento específico. Dicho esquema de promoción deberá sustentarse en un análisis objetivo de los méritos, por medio de comisiones internas y externas.

Para todo ello se presenta el siguiente borrador de estudio para una función pública de los Organismos Públicos de Investigación. Junto al estudio general se incluye un documento relativo a la evaluación del desempeño y su aplicación mediante evaluaciones anuales al complemento de productividad y trienales y sexenales a la promoción profesional.

Se incluye un supuesto práctico de lo que debería ser un modelo de RPT basado en el modelo propuesto de carrera profesional, al tiempo que se solucionan las disfunciones actualmente existentes, incluyendo la funcionarización, y en su caso consolidación, de los diferentes colectivos funcionarizables, también la de contratos temporales, así como la fijación de unos niveles de puestos de entrada más acordes a la realidad circundante. Esta propuesta de RPT responde no solo a la adecuación al modelo de carrera profesional que se deriva de la necesidad de actualizar el I+D español, sino también a que es esencial, optimizando los recursos requeridos, un marco de mínima satisfacción del personal, pues sin su entrega todo esfuerzo resultará estéril.

Con todo ello se pretende estructurar los OPls, de forma que constituyan la necesaria interfase con el sector productivo, mejorar sustancialmente su rendimiento y, en último término, la productividad de la economía española. Su referencia está en las estructuras de Organismos internacionales de l+D+i, en particular europeos, con probado impacto tecnológico, CERN, ESA, ESO, EMBL, JRC, etc.

 

PROPUESTA DE CARRERA PROFESIONAL

Introducción.

 

Como se ha mencionado en el preámbulo la actual estructura de la carrera profesional en los Organismos Públicos de Investigación (OPls), con sus diversos colectivos de personal, no es adecuada para dar una respuesta al sistema español de investigación, bien por haberse copiado el modelo propio de la Universidad española (como es el caso del CSIC), bien por mantenerse el esquema de función pública general de los distintos organismos administrativos, (como en el resto de los OPls) sin haber desarrollado nunca la posibilidad de un régimen estatutario propio del personal investigador.

Esta extrapolación de los esquemas de función pública de los organismos administrativos a los OPls distintos del CSIC ha resultado incapaz de responder a las necesidades propias del ámbito científico y tecnológico. Así, las actuales estructuras jerárquicas laborales unipersonales de corte piramidal, no responden a la necesidad de aunar una estructura clara de los programas y proyectos existentes en los OPls, con las peculiaridades de la investigación o el desarrollo tecnológico de importancia social. Igualmente, desde un punto de vista funcional es importante destacar tanto la existencia de proyectos independientes no encuadrables en la estructura piramidal como de diversas infraestructuras de importancia horizontal para los distintos programas y proyectos.

La dificultad de adaptación a las estructuras jerárquicas propias de la función pública española es igualmente evidente si atendemos a las peculiaridades de proyectos o programas concretos con interés social que, por definición no son estáticos y varían de conformidad con el entorno de un modo mucho más dinámico y cambiante que el que puede reflejar la evolución de una Relación de Puestos de Trabajo (RPT) igual a la de cualquier organismo administrativo. Por consiguiente, la necesidad del trato diferenciado es evidente.

Asimismo, es importante resaltar una peculiaridad de los OPls que no son el CSIC con respecto a éste, como es la mayor importancia del desarrollo tecnológico en contraposición a la ciencia básica, y la necesidad de consolidar cauces de interconexión entre la investigación y el desarrollo con el sector privado. Estas peculiaridades obligan a un esquema de carrera que pueda ser aplicable tanto a personal investigador, tecnólogo y gerencial. Y este esquema de carrera profesional no puede ser el mismo que el de cualquier otro organismo administrativo ni tampoco el establecido para la Universidad española o el CSIC.

Por todo lo anterior se precisa establecer un esquema de carrera profesional que conjugue, por un lado, una futura estructura orgánica propia de las peculiaridades de los OPls, y por otro una carrera profesional basada en principios de excelencia y calidad científico-tecnológica exenta de responsabilidades orgánicas.

Ambas carreras profesionales deberán basarse en principios de evaluación distintos para los diferentes colectivos de personal, pero utilizando unos mismos sistemas objetivos de promoción mediante valoración de resultados, evaluaciones técnicas, logros de objetivos, hitos, etc.

Este esquema de carrera profesional deberá regularse tanto para el personal científico como para el tecnológico y el gerencial y aplicarse también al colectivo laboral residual cuya envergadura procede minimizar, con objeto de evitar disfuncionalidades. No obstante, comenzaremos con el personal titulado superior que va a ser el que mejor pueda ejemplarizar las peculiaridades de los OPls y por tanto permita establecer un esquema propio que puede adaptarse a los demás colectivos.

Todo lo anterior deberá venir acompañado del necesario reconocimiento de las especificidades aplicables al personal al servicio de los OPIs de la LCTI en la futura Ley de Ordenación de la Función Pública de la AGE que posibilitaría el modelo de carrera profesional aquí planteado. Otra posibilidad sería la modificación del marco legal actual de relación administrativa y/o laboral que vincula al personal con los organismos por la vía de un Estatuto tanto para el personal investigador como para el resto del personal al servicio de los OPls.

 

 Carrera profesional para titulados superiores.

 

 Sistemas de acceso

 

Investigadores y Tecnólogos en formación.

 

Tradicionalmente, la convocatoria de plazas de becarios ha venido siendo la forma de acceso de los futuros investigadores a los OPls. Con esta propuesta se pretende ir un paso más allá, configurando a los OPls también como centros de formación de los futuros profesionales que luego puedan ocuparse en los diferentes sectores industriales y de investigación, desarrollo e innovación. Por tanto, se hace imprescindible para los OPls la recuperación de una cultura formativa. De esta manera, la convocatoria de plazas destinadas tanto a becarios doctorales como tecnológicos, respondería a un concepto que debe ir afianzándose en los Organismos, concepto que supone trascender las becas como procedimientos, aunque no sean los únicos, de provisión de la futura plantilla.

El número de plazas de becarios convocadas podría ser, aproximadamente, según las peculiaridades de cada Organismo, del orden de cuatro veces el número de investigadores seniors funcionarios que según una planificación ordenada se estime que necesitará el Organismo.

Siguiendo en esta línea, anualmente cada OPI convocaría un número de plazas de becas doctorales y su equivalente tecnológico. En su estancia en el OPI, los becarios investigadores irán desarrollando sus tesis con sus correspondientes tutorías mediante un programa de formación previamente diseñado que culminará con la obtención de la tesis doctoral.

Hay que añadir que, desde el reconocimiento del periodo de beca se disfrutaría del derecho a cotización en el régimen general de la Seguridad Social, con las mismas bases de cotización que los Titulados Superiores, lo cual cubriría legalmente la percepción de prestación por desempleo,

Es importante igualmente establecer un periodo de formación del personal tecnólogo de forma análoga al investigador, es decir, de cuatro años, de modo que se realice un programa de formación claro que habilite, no sólo para la carrera profesional tecnológica en los OPls, sino que también sirva para la preparación de profesionales de cara al sector privado en las diversas áreas de actividad de los distintos OPls. Para este colectivo, como alternativa a las becas, se fijaría la contratación en prácticas, sujeta al régimen laboral, desde el primer año. Con ello no sólo se potenciaría la vertiente formativa de investigadores de prestigio de los ·Organismos Públicos de Investigación, sino que, al mismo tiempo, conseguiríamos que se evolucionara en la asunción en la cultura de los OPls del carácter no definitivo de todo aquel personal que haya prestado servicios de manera temporal en los Organismos.

 

Estancia Externa

Sería altamente recomendable, casi preceptivo, que los becarios, una vez finalizada su permanencia de cuatro años y, antes de continuar con su carrera profesional científica o tecnológica en el OPI, realizaran una estancia externa de un mínimo de dos años en el exterior, bien en el extranjero en Universidades o en otros Organismos, o empresas del país, independientemente de la formulación jurídica laboral o extralaboral de la misma.

Igualmente, el esquema debería permitir la estancia de postgrados externos de otros Organismos, bien mediante acuerdos bilaterales, o bien mediante otras fórmulas.

Se deberá articular un esquema equivalente en el supuesto de los tecnólogos, cualquiera que sea su vinculación jurídica al Organismo. En todos los casos debería articularse un método de seguimiento profesional del personal, aunque no mantuviese vínculo administrativo alguno con el Organismo.

 

Contratos de Obra o Servicio:

 

Como colofón al proceso de formación se convocarán contratos de obra o servicio por proyectos en una proporción orientativa de un contrato por cada dos becas doctorales anteriores (lo que equivaldría a dos contratos de proyectos por cada previsión de funcionario senior al final de la programación estratégica).

Es de esperar, y también es de desear, que un porcentaje de plazas de contratos por proyectos sean cubiertas por candidatos de calidad formados fuera del OPI, ya sea dentro del sistema de l+D+i español, ya sea en el extranjero. Así, aunque un porcentaje importante de estas plazas sea obtenido por antiguos becarios del OPI, tras agotar la estancia externa anteriormente citada, se favorecería también la incorporación de personal sin anterior vinculación al OPI.

Estos contratos de obra o servicio por proyectos pasarán a ser indefinidos cuando su duración sea superior a 5 años, de modo que nunca se forme una bolsa de personal temporal de larga duración que obligue a la consolidación del mismo. Con este sistema se consigue un doble objetivo: primero, formar profesionales preparados para el sector público y privado y segundo, crear un esquema de carrera propio para los futuros funcionarios del OPI. Para todo ello sería imprescindible el establecimiento de mecanismos que posibiliten una interrelación fluida entre los OPls y la industria nacional.

Sería necesario dar a conocer, mediante lazos de conexión con la empresa, las diferentes líneas de trabajo de cada OPI, de forma que se estimule la demanda de las empresas hacia los profesionales formados en el seno de los mismos.

 

Oferta Pública de Empleo.

 

Evidentemente, junto a estos profesionales que han desempeñado toda su carrera formativa en el seno del OPI, la Oferta Pública de Empleo para funcionarios de las Escalas de Investigadores y Tecnólogos de OPls habrá de estar abierta a la incorporación de investigadores y tecnólogos de calidad, formados en otros Organismos, y cuya incorporación podría realizarse incluso con puestos de trabajo con un nivel superior al que se establezca como nivel mínimo de entrada y que después desarrollaremos.

Igualmente habrá que prever la posibilidad de convocatorias de promoción a la Escala de Tecnólogos de aquellos funcionarios de Grupo A2 pertenecientes a Organismos Públicos de Investigación que posean el título de Licenciado, Ingeniero o Grado equivalente. Dichos funcionarios de la Escala de Técnicos Medios de OPI podrán incorporarse, mediante sistema de promoción interna, en las vacantes que porcentualmente correspondan según Oferta de Empleo Público y que se convocarán al efecto. Asimismo, estas plazas deberán poder conjugarse con el esquema de carrera profesional que después desarrollaremos.

 

Personal Investigador y Tecnológico

La entrada del personal investigador y tecnológico se realizará con carácter general en puestos de trabajo N-27 y N-26 respectivamente.

La carrera profesional se desarrollaría, pasando del nivel 26 ordinario de acceso a puestos de nivel 27, 28, 29 y 30, mediante sucesivos pasos de la siguiente manera:

Cada nivel tendría dos tipos de tramos de complemento específico, uno básico y otro superior. De tal modo que para ascender de un nivel 26 a uno 27 habría que obtener previamente el tramo superior del complemento específico asignado al nivel 26 e igualmente para los demás ascensos de nivel. Se crearían así, hasta llegar al Nivel 30 ocho pasos de puestos de trabajo, dos por cada uno de los niveles, lo que supone un margen amplio en las expectativas de carrera profesional.

Cada cambio del complemento específico básico al superior y de este al siguiente nivel de complemento de destino, se realizará siempre que la actividad científica o tecnológica sea evaluada positivamente, según los mecanismos que se establezcan y se realizaría en un período medio de 3 años para cada salto de puesto de trabajo, o lo que es lo mismo, de 6 años para promoción entre niveles (del 27 al 28, o del 29 al 30, etc.)

Esto llevaría a que un desarrollo normal de carrera profesional con una evaluación anual constante de carácter medio, se realizase en 24 años de trabajo, teniendo en cuenta que hay 8 saltos desde el nivel 26 básico al 29 superior. Lo que, unido a los 9 años iniciales de becario o contratado en prácticas (en el caso de los tecnólogos) y eventual como contratado por obra o servicio, supone 33 años de trabajo efectivo, desde la primera incorporación al Organismo, a los 24 o 25 años de edad. Es decir, que a los 58 años de edad aproximadamente se podría alcanzar el nivel máximo, Nivel 30, caso de existir vacantes en cada cambio de complemento o de nivel, tras una actividad suficientemente satisfactoria.

Por otra parte, el sistema, como luego expondremos, debe disponer de mecanismos que posibiliten, por un lado, alcanzar niveles más altos en menor tiempo y, por otro, de mecanismos que discriminen entre personal que logre evaluaciones positivas del personal que no las logre.

Todo este mecanismo se debe articular alrededor de una RPT que contemple suficientes puestos vacantes para prever la promoción desde las diferentes escalas, siempre respetando una estructura aproximadamente piramidal.

El sistema debería dotarse de suficientes plazas a niveles más bajos, como para que la evaluación permita un ascenso que implique un mayor automatismo en los escalones más bajos de la pirámide y una mayor rigidez a medida que se escalen peldaños en la misma, de forma que los puestos de niveles más altos se verán limitados tanto en las funciones de responsabilidad, como en las adjudicadas por criterios de excelencia investigadora.

Resulta inaplazable desarrollar la Escala de Tecnólogos prevista en el Art. 29 de la LCTI.

Visto lo anterior, examinaremos ahora cómo se desarrollarían los pasos intermedios entre complementos específicos básicos y superiores.

 

Estructura orgánica y calidad profesional personal.

 

La carrera profesional se podrá desenvolver en dos ámbitos distintos. Uno basado en la estructura orgánica del OPI y otro en la calidad profesional personal. Ambas carreras profesionales serían intercambiables en momentos determinados de la vida laboral y administrativa.

La estructura de los OPls respondería al siguiente esquema y supondría un porcentaje a determinadas jefaturas orgánicas y otro porcentaje determinado para puestos de trabajo de dicho nivel reservados a investigadores o tecnólogos de reconocida excelencia o calidad. Para cada OPI, dependiendo de sus objetivos y actividades, el porcentaje “orgánico” y “de excelencia” sería distinto. Un OPI dedicado a servicios debería tener solo puestos “orgánicos” y otro que estuviera dedicado “solo” a investigación debería tener un amplio porcentaje de “excelencia”.

 

Independientemente de este esquema en los Grupos 8, C1 y C2 la carrera profesional se desarrollará generalmente en puestos de trabajo no singularizados basados en la existencia de categorías personales evaluadas trienal y sexenalmente. Sólo determinados puestos de trabajo específicos podrán ser singularizados y definidos como tales (secretarías de Dirección, puestos informáticos, puestos de gestión estandarizados en la Administración del Estado, responsables de determinadas instalaciones singulares…)

 

Se hace notar que, para que el proyecto aquí expuesto pueda funcionar, debe lograrse una gestión flexible de los puestos de trabajo existentes en la RPT (quizá mediante la existencia, aun en la parte orgánica, de denominaciones genéricas).

Igualmente, para un coherente desarrollo de la carrera profesional sería conveniente que en los puestos funcionales superiores existiera un sistema de cuotas por Departamento, establecido por el Director General de cada Organismo, en función de las disponibilidades que concedan las autoridades competentes, que impida la concentración de los puestos funcionales más elevados en áreas concretas.

 

Evaluación de la Carrera Investigadora y Tecnológica.

 

El cumplimiento de las obligaciones laborales y profesionales en el ámbito científico y tecnológico implica con frecuencia empeños personales vinculados con la actitud individual hacia el trabajo, difíciles de evaluar pero que comprometen decididamente la calidad y excelencia del resultado final obtenido por el grupo. Sin embargo, la realidad de los OPls es multiforme y cualquier esquema de evaluación del desempeño y retribución del mismo es distinto, según sean las diferentes actividades: actividad científica, tecnológica o gerencial.

Esta evaluación ha de poder medirse mediante el cumplimiento de determinados objetivos a través de indicadores que serán distintos según las diferentes actividades. Igualmente es importante que exista una ligazón entre esta evaluación y la promoción en la carrera investigadora y tecnológica. De tal forma, se creará un esquema basado en criterios predeterminados que defina la misma, garantizando la objetividad del sistema a la hora de analizar la selección de los niveles superiores de la carrera profesional, además de crear las expectativas suficientes de promoción continuada que favorezca la motivación de los trabajadores de los OPls.

Estos criterios objetivos deberán desarrollarse a través de un manual de procedimiento, públicamente difundido en cada OPI, y elaborado previamente con el consenso de todos los agentes implicados.

Para todos los tipos de evaluaciones, ya sean realizadas por el superior jerárquico, como por un Comité Interno, o Externo, deben elaborarse una serie de indicadores que permitan calibrar el nivel de consecución de objetivos alcanzados por el trabajador en su puesto de trabajo. Dichos indicadores de objetivos son necesarios, no sólo en el momento de evaluar, sino también durante la planificación de tareas a desarrollar en cada puesto de trabajo.

Este sistema ha de permitir limitar al mínimo cualquier grado de subjetividad y estimular la promoción personal de los trabajadores, al tiempo que se encamina su actividad laboral en aras tanto a los objetivos estratégicos del OPI, como al aumento de la producción científica y tecnológica (publicaciones, patentes, tecnologías transferidas al sector productivo, logro de financiación externa …) De esta manera, se logra motivar al trabajador para que incremente la calidad de su trabajo, asociando la consecución de sus objetivos profesionales con su propia promoción personal.

Igualmente habrán de establecerse posibilidades de recurso de la evaluación emitida en caso de discrepancias sobre la misma.

La presente propuesta establece distintos modelos de evaluación de la actividad para favorecer la asignación de contraprestaciones retributivas en el supuesto de evaluación positiva, que a continuación desarrollaremos.

 

Evaluación anual del desempeño vinculada a la productividad.

 

Una evaluación del trabajo realizado se llevará a cabo anualmente mediante una entrevista entre el trabajador y su supervisor, superior jerárquico directo del mismo, en la que se valorará la consecución de los objetivos establecidos previamente para ese año. Como resultado final se obtendrá una valoración en cuatro módulos:

Módulo -1, que puede implicar una reducción e incluso supresión de incentivos en relación a unos módulos base.

Módulo 0, que no implica incentivo económico adicional en relación a los módulos base actuales.

Módulo 1, que conlleva un incentivo económico en relación a dichos módulos-base actuales.

Módulo 2, que implica un incentivo económico doble a esos módulos base actuales.

La retribución devengada por este concepto estará ligada a la asignación del complemento de productividad. Las cantidades, según cada salto en la carrera profesional, serán establecidas en una tabla para cada uno de los niveles de evaluación de modo que se superpongan las cantidades correspondientes a cada nivel de evaluación entre cada salto y los inmediatamente superiores.

Salvo casos de repetición injustificada de evaluación del Módulo-1 se mantendría una productividad que garantizara individualmente la productividad ordinaria media por Nivel de Complemento de Destino que en la actualidad se percibe en cada OPI.

Para la garantía de esta productividad individual se tendrá en cuenta lo percibido tanto mediante esta productividad basada en la evaluación anual como lo que se perciba mediante quinquenios y sexenios.

Esta evaluación se realizará siempre a través de un procedimiento previamente establecido y difundido públicamente que consistirá en la fijación de unos objetivos o hitos previamente pactados. En el supuesto de discrepancia entre supervisor y trabajador se podrá elevar esta discrepancia al superior jerárquico del supervisor, y en casos tasados, a una Comisión Interna que, dependiendo del Director resolviera las diferencias.

A fin de evitar distorsiones en la fijación de criterios de valoración del desempeño se establecerá un porcentaje máximo de evaluaciones de cada nivel que evite una devaluación del sistema que podría ser, a modo de ejemplo y como referencia, de 2% de evaluaciones del Módulo -1; 8 % de evaluaciones del Módulo 0, 80% de Evaluaciones del Módulo 1 y 10% de evaluaciones del Módulo 2.

Este porcentaje podrá ser corregido por el Director General de cada Organismo, mediante procedimientos reglados basados en la evaluación global de los objetivos alcanzados por cada Unidad. En el supuesto de distorsiones importantes sobre los porcentajes orientativos establecidos para cada tipo de valoración, el Director General de cada Organismo ordenará una evaluación externa detallada de la Unidad a efectos de verificar la realidad de tales distorsiones.

 

Evaluación trienal vinculada al complemento especifico.

 

Esta evaluación será realizada por una Comisión de Evaluación Interna a cada OPI, que preparará una propuesta de promociones al Director General del Organismo o autoridad superior competente. En caso de evaluación positiva el trabajador se hallaría capacitado para poder ascender al tramo inmediato superior de complemento específico, siempre dentro del mismo “nivel de complemento de destino”. Se estaría así en condiciones de acceder a un nuevo puesto de trabajo, en cuanto la disponibilidad de vacantes lo permitiese. Dicho puesto habría de proveerse por los procedimientos que se establezcan legalmente.

La evaluación podrá realizarse mediante valoración por criterios bien científicos, bien tecnológicos o bien gerenciales, pudiendo el evaluado en cada momento de su carrera elegir la vía por la que desee ser valorado, vía que podría cambiar a lo largo de la misma. En el momento de optar a la presente evaluación, será considerado como criterio esencial el hecho de haber obtenido un mínimo de tres puntos en las evaluaciones de productividad realizadas desde la evaluación trienal anterior. Es decir, se establece como mérito necesario (salvo casos excepcionales a justificar) para lograr el cambio de tramo del complemento específico, la previa obtención de resultados favorables en la evaluación de productividad.

Consiguientemente, no se podría ascender a un tramo de específico mayor de forma automática, por el mero desempeño de un puesto de trabajo durante tres años. Debe obtenerse, además, un resultado satisfactorio en los objetivos, que es lo que se evalúa anualmente, con cada asignación del complemento de productividad.

El cambio de puesto de trabajo a otro con tramo superior de complemento específico se articulará a través de las plazas vacantes en cada tramo, vacantes que, como consecuencia de la estructura piramidal, siempre será menor en los saltos superiores, porque la plantilla será menor. También habrá que ajustarse al respeto en la proporción de las cuotas establecidas por Departamento que se fijen a criterio de la Dirección General y dependiendo de la disponibilidad derivada de las decisiones de las autoridades competentes.

 

Evaluación sexenal vinculada al complemento de destino.

 

Pasados tres años desde la anterior evaluación trienal, que haya implicado cambio de complemento específico y se cumplan los mismos requisitos necesarios para pasar de un nivel retributivo a otro, existirá una nueva evaluación de la actividad, de la que se derivará una propuesta al Director General o autoridad superior competente.

Esta evaluación será realizada por una Comisión Mixta con asesores tanto externos como internos al OPI y en el supuesto de evaluación positiva se procederá al ascenso del personal evaluado favorablemente al nivel de complemento de destino inmediatamente superior.

Esta evaluación, igual que la anterior, también podrá ser realizada en base a criterios científicos, tecnológicos o gerenciales.

De la misma forma que la evaluación anterior, una evaluación positiva lograría la capacitación para el acceso a una nueva promoción, esta vez de superior complemento de destino. Promoción que estará sujeta, tanto al número de plazas vacantes en cada nivel (que siempre será menor en los niveles superiores porque la plantilla será menor), como al respeto de las cuotas aproximativas marcadas por la Dirección General dentro de cada nivel de complemento de destino por Departamento.

 

Quinquenios y Sexenios.

 

Independientemente del esquema de evaluación propio de la carrera profesional que se expone en esta propuesta, se establecería el esquema de quinquenios y sexenios contenido en el RD 310/2019, de 26 de abril. Este esquema de evaluación ya existente está gestionado por los organismos evaluadores del Ministerio de Educación, que debería diseñar y crear nuevos modelos de evaluación adaptados al personal tecnológico y de gestión de los OPls.

 

Personal técnico, ayudante, auxiliar y personal laboral.

 

Este esquema de carrera profesional aplicable a los Cuerpos y Escalas de Grupo A1 deberá adaptarse a las Escalas de Técnicos Medios, Ayudantes y Auxiliares de Organismos Públicos de Investigación y, con las peculiaridades propias de su régimen jurídico, a los miembros de Cuerpos Generales y al Personal Laboral residual de los OPIs que mantengan dicha condición, una vez se proceda a la funcionarización del colectivo susceptible de tal medida. Sería conveniente negociar un convenio colectivo específico para este personal laboral residual de los OPls que establezca las mayores equivalencias posibles con el modelo de carrera para el futuro personal funcionario

Deberá por tanto establecerse la posibilidad de una evaluación anual del desempeño ligada a la productividad y una carrera profesional media vinculada a los ascensos cada 3 años (con cambio de complemento específico en los funcionarios o mediante la utilización del complemento de puesto en los laborales) y cada 6 años (éstos ligados a un cambio de Nivel, ya sea de complemento de destino o de nivel de convenio colectivo).

La carrera podría establecerse en base a los siguientes niveles en los distintos Grupos de Titulación, entendiéndose que en los funcionarios existirían dos tramos de complemento específico por cada nivel de complemento de destino:

 

 

Este esquema igualmente debería poder ligarse a las plazas de promoción entre Escalas de distintos Grupos de Titulación, posibilitando que las convocatorias de plazas de la Oferta Pública de Empleo de Promoción estableciesen una ligazón con este esquema de carrera para aquellos funcionarios que ostentasen personalmente la titulación académica requerida para el acceso a la Escala correspondiente al Grupo de Titulación superior.

Cabrá, en casos excepcionales, mediante el uso del complemento de productividad una promoción más allá del nivel máximo de cada Grupo de Titulación aun en el caso de no ostentar la Titulación académica requerida para acceder a una Escala de Grupo de Titulación Superior. Este supuesto no deberá poder aplicarse en supuesto de concurso de traslado.

Este sistema de carrera deberá poder abrirse mediante concursos de traslado al reclutamiento de funcionarios de otros Departamentos e incluso de otros OPls, de tal modo que se favorezca la movilidad entre los mismos. Sin embargo, este concurso de traslado nunca podrá implicar más que un ascenso correspondiente a un salto trienal. El cambio de OPI implicará el traslado de su expediente y que la evaluación trienal o sexenal siguiente se realizará en el OPI de destino, contando su historia laboral en el de origen.

Caso especial será el del personal de Cuerpos Generales dedicados a tareas de gestión. Su incorporación se realizará mediante concurso de traslado y su carrera profesional se iniciará en el puesto obtenido, sometiéndose a partir de ese momento al mismo esquema de evaluación anual, trienal y sexenal que el personal científico y tecnológico.

Por otro lado, como ya se ha señalado, la adaptación a este esquema debería poder extenderse al personal laboral de convenio perteneciente a grupos de actividad no sometidos a posible funcionarización. Quizá sería conveniente la salida de los OPls del Convenio Colectivo único y la formalización, o bien de un convenio colectivo propio para cada organismo, o bien de uno general para los OPls.

Sin embargo, aun con las limitaciones del actual convenio, podría establecerse una carrera basada en los distintos niveles de cada Grupo de Titulación, utilizando la existencia de complemento de puesto en cada nivel de un modo similar al usado en los funcionarios.

La evaluación anual de productividad, vía desempeño, debería servir para intentar converger a una equiparación retributiva con los puestos equivalentes funcionariales.

Así, se financiaría mediante recursos propios la percepción individual actual del complemento de productividad en aquellos OPls en que esté abierto en la actualidad dicho complemento, e iniciándose una vía similar en el resto. De esta manera se garantizaría la percepción individual actual.

 

Modificaciones jurídicas y régimen de financiación.

 

El régimen establecido en esta propuesta deberá regularse por Real Decreto. Se creará la figura del personal estatutario investigador y del resto del personal al servicio de los OPls, con un régimen propio, en equiparación al personal sometido a Estatuto propio de las diferentes Administraciones Públicas.

Su ámbito de aplicación será en principio, el de los OPls dependientes del Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades, sin perjuicio de que el mismo pudiera ser extendido a determinadas Escalas comunes destinadas en el Consejo Superior de Investigaciones Científicas, y a otros OPls de los Ministerios de Defensa, y otros, a fin de potenciar la movilidad de estos colectivos entre los diferentes OPls.

Las modificaciones de las Relaciones de Puestos de Trabajo necesarias para la adecuación de la estructura actual de los OPls al nuevo esquema establecido por esta propuesta, deberán ser financiadas con cargo a un crecimiento neto del Capítulo 1 de los Presupuestos Generales del Estado. Igualmente, la financiación de quinquenios y sexenios ya existentes correrá a cargo de los Presupuestos Generales del Estado. Sin embargo, el exceso de cuantía de los créditos existentes relativos al complemento de productividad necesario para la implantación del sistema de evaluación anual antes descrito, deberá financiarse con cargo a los ingresos exteriores de cada Organismo. Así mismo, debería poder financiarse con ingresos propios el incremento del complemento de productividad del personal laboral, incremento necesario para la implementación en dicho colectivo del presente proyecto de carrera profesional en los Organismos de Investigación.

Todo ello, en cualquier caso, requiere que, con carácter previo a la aprobación del presente modelo de carrera, se haya procedido a la consolidación y funcionarización de los diferentes colectivos sujetos a tales medidas. De esta manera se conseguiría proceder a un ordenado desarrollo del modelo desde el comienzo. Así, se incorporaría a la cultura de la organización que el esquema de formación implica una selección ordenada en cada etapa, erradicándose la creencia sobre derechos adquiridos de consolidación de aquel personal que está todavía en fase formativa, siendo conveniente el uso de la promoción horizontal para el colectivo pendiente de funcionarización, sistema que debería extenderse a aquel personal declarado fijo por sentencia judicial firme o en situación equivalente.

 

Medidas a tomar para la defensa de la presente propuesta.

 

De esta propuesta habrá de nacer un conjunto de documentos que constituyan una propuesta sólida desde los OPls para ser presentada ante la Secretaría de Estado, para su estudio y análisis dentro del marco político y presupuestario existente. La propuesta sería defendida en conjunto para todos los OPIS desde el Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades ante Hacienda y Administraciones Públicas.

Así, a partir de este documento habría de realizarse un “Libro Blanco” de las peculiaridades y alternativas de una carrera profesional en el seno de la investigación científica y tecnológica. Dicho estudio debería desarrollar el sistema de carrera y evaluación del desempeño científico, tecnológico y gerencial. El modelo propuesto deberá inspirarse en organismos similares públicos y privados, nacionales y extranjeros, que permita establecer un procedimiento que garantice la objetividad del mismo y la motivación y retribución de los resultados en el seno de una carrera profesional ordenada.

Igualmente será necesaria la realización de un estudio económico que cuantifique las necesidades de crecimiento de la financiación PGE para la implantación del modelo y las posibilidades de financiación a través de los recursos propios de los distintos Organismos.

Así, en el supuesto de que los OPls permaneciesen en su actual situación jurídica, debería redactarse un Real Decreto de Estatuto de Personal para los OPls, intentando inspirarse en los modelos de personal estatutario ya existentes y establecer una vinculación entre el esquema administrativo general actualmente existente con el que se plantea en la presente propuesta.

Igualmente, debería con el tiempo, avanzarse en el desarrollo tanto normativo como procedimental necesario para la cristalización del modelo.

Paralelamente, será necesario, de acuerdo con el Ministerio de Ciencia y el Ministerio de Educación la aprobación de un procedimiento de concesión de quinquenios y sexenios al personal de los OPls que establezcan una vía que reconozca las peculiaridades tecnológicas de estos organismos.

Por último, si se aceptara esta propuesta, sería necesario que cada uno de los OPls, realizara un borrador de RPT cuantificada para intentar adaptar el desarrollo del siguiente modelo de personal a las posibilidades presupuestarias que en su momento se indiquen por parte de la Secretaría de Estado. Sería en cualquier caso conveniente la realización por cada Organismo de una RPT suficientemente holgada para el desarrollo del modelo de carrera a fin de que en su momento se pueda elaborar más fácilmente una que combine dichas necesidades con las posibilidades presupuestarias.

 

 

SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 

 

Introducción

La implantación de un sistema de evaluación del desempeño en los OPls ha de entenderse como una herramienta imprescindible al servicio de la gestión de recursos humanos. Así, el diseño del presente sistema pretende adaptarse a las necesidades y objetivos de estos Organismos, atendiendo tanto a sus recursos financieros como al desarrollo de las actividades de l+D+i que les caracterizan.

Es, para ello, necesario tener en cuenta que el éxito de un Centro de Investigación es el resultado del trabajo de diferentes colectivos, desde los investigadores hasta el personal de apoyo técnico o de gestión, considerando la aportación que cada uno de los puestos de trabajo realiza en la consecución de los objetivos de gestión y desarrollo científicos y tecnológicos. Los objetivos de los Organismos Públicos de Investigación se encuadran en un sistema organizativo que no tiene en cuenta las peculiaridades de la investigación, sino que se subsume dentro del marco propio de la gestión de recursos humanos de la Administración General. Este sistema organizativo se queda estrecho, tanto en los ámbitos de la motivación del personal como en el esquema de promoción de la carrera profesional y no es el más adecuado a las peculiaridades del l+D+i.

Se requiere, por tanto, un sistema que evalúe el desempeño a corto plazo, (se propone anualmente), de un modo que puedan determinarse con antelación objetivos, hitos o valoraciones objetivas y cualitativas. Tras la fijación de estos objetivos, vendrá una fase que permita examinar su cumplimiento durante un año y sobre la base de dicho cumplimiento se adjudique el complemento de productividad. Para ello se establecen módulos concretos según el cumplimiento anual de dichos objetivos que permita tanto la motivación de los trabajadores como la incentivación para el cumplimiento de los objetivos propios de un Centro de l+D+i.

Pero, por otro lado, se requiere que el esquema de evaluación permita la valoración de la carrera profesional en un mayor periodo de tiempo (se propone tres y seis años) de modo que se puedan evaluar las aportaciones de la carrera profesional con una mayor perspectiva y se puedan retribuir mediante promociones la ejecutoria durante esos períodos de tiempo, sin que sea el desempeño de un determinado puesto de trabajo el único mérito a valorar retributivamente.

De acuerdo con ello, el presente programa de evaluación de desempeño pretende contribuir a la mejora de los siguientes aspectos de la gestión de recursos humanos:

 

  • planificación de las tareas.
  • objetivación de la evaluación del desempeño de los puestos (distribución del complemento de productividad).
  • establecimiento de un sistema objetivo de promoción y carrera (complemento específico y de destino).

La evaluación del desempeño se realizará para todo el personal al servicio de los OPls, independientemente de su vinculación laboral o funcionarial. Se pretende dar la mayor uniformidad al procedimiento, aunque se desarrollen enfoques diferentes para las tres vías de desempeño de carrera ya definidas:

  • INVESTIGADORA
  • TECNOLÓGICA
  • GERENCIAL

Las tres vías de desarrollo de la carrera profesional serán flexibles a lo largo de la vida profesional de cada trabajador, favoreciéndose el intercambio de una vía a otra según las circunstancias organizativas y personales.

El presente modelo de evaluación establece así tres modalidades, relacionadas con los diferentes complementos salariales que componen las retribuciones de los funcionarios. El sistema será de implantación igualmente para el personal laboral por asimilación de sus retribuciones:

1°. – Evaluación anual vinculada al complemento de productividad.

2°. – Evaluación trienal vinculada al complemento específico.

3°. – Evaluación sexenal vinculada al complemento de destino.

Este modelo deberá reflejar la doble naturaleza de los OPls. Por un lado, como Organismos Públicos, si bien dentro de un esquema estatutario en el que los sistemas retributivos y modos de promoción deberán ser los previstos en la Ley. Pero, por otro lado, adaptándolos a la realidad de la investigación científico-técnica.

Así, se establecerá un sistema de evaluación del desempeño que se incardinará dentro del complemento de productividad y un sistema de promoción y carrera basado en procedimientos objetivos que respetarán formalmente el concepto legal de concurso de méritos, aunque adecuándose a las peculiaridades de la actividad investigadora. De este modo se establecerían evaluaciones periódicas de la actividad realizada, como veremos, por Comisiones Internas o Externas, a través de las cuales se proveerán las vacantes existentes de puestos de trabajo de los distintos Complementos de Destino y Específico.

El carácter bifronte de los OPls se expresa en la propia naturaleza de la investigación y en la necesidad de adecuar la realidad normativa a la investigadora y a sus parámetros e indicadores internacionalmente reconocidos, que no pueden ser los mismos que los de los concursos de méritos de funcionarios de AGE de otros Organismos Públicos.

Es necesario, por tanto, especialmente en los campos científicos y tecnológicos, establecer que la evaluación del desempeño ha de hacerse mediante unos parámetros distintos, estableciendo unos indicadores que han de ser comunes a ambos ámbitos, pero con una prelación en la valoración distinta según se establezca para el campo de la investigación científica, o para la investigación, el desarrollo tecnológico y la innovación.

Igualmente es de destacar que, en aras a la coherencia del sistema y del Organismo, las líneas generales del presente modelo se deberían aplicar a los diferentes colectivos laborales o funcionarios, personal titulado y no titulado, investigador o de gestión, científico básico o tecnológico. Esta medida evitaría discriminaciones entre colectivos y como se ha señalado, serviría para otorgar coherencia al sistema y a la gestión de Recursos Humanos en los distintos OPIs.

 

Evaluación anual vinculada al complemento de productividad.

 

La evaluación anual del desempeño del puesto de trabajo se desarrollaría siguiendo las siguientes fases:

1ª Fase: Descripción Anual de Objetivos y Funciones de cada puesto de Trabajo

Se elaborará una ficha descriptiva por cada puesto de trabajo, que incluya un resumen de los objetivos y funciones a realizar en el mismo.

Normalmente, los objetivos se fijarán anualmente para los puestos de estructura y para aquellos puestos en los que sea posible identificar las áreas en las que se esperan resultados concretos, e incluso cuantificar a priori el grado de consecución esperado, en base a la valoración de unos indicadores generalmente aceptados y establecidos con anterioridad. Este esquema se desarrollaría prioritariamente para los Grupos A1 y A2 en las diferentes vías de desarrollo de la carrera (Investigadora, Tecnológica y de Gestión).

En los puestos de trabajo de los grupos C1 y C2 se realizará por el contrario una descripción de las tareas y funciones prioritarias a evaluar en el año.

Es decir, las tareas y funciones, se aplicarían en aquellos puestos en los que normalmente no es posible o práctico identificar de forma cuantitativa y a priori qué resultados se esperan de cada empleado. En estos casos, se determinan las funciones más relevantes a realizar en el año tomando como referencia su puesto de trabajo, pero incluyendo también, cuando sea conveniente, nuevas funciones y capacidades que permitan evaluar el progreso o el desarrollo profesional esperado para el trabajador en el año, incluyendo, cuando se considere conveniente, elementos actitudinales a mejorar.

Por tanto, se trata, en estos casos, de realizar mediante criterios objetivos, una valoración del modo de desempeño por el trabajador de su puesto de trabajo, en lugar de basarse en la evaluación de objetivos mediante indicadores.

Habrá que distinguir en esta evaluación entre características personales en el desempeño y valoración de las tareas (tanto las tradicionales del puesto como la que se establezcan para evaluar el desarrollo profesional).

En el caso de que exista discrepancia entre las dos partes en el establecimiento de los objetivos y funciones de cada puesto se debe habilitar un procedimiento de revisión o recurso ante su superior, el Departamento de Recursos Humanos y en último término el Director o Director General a través de una Comisión específica. En caso de persistir la discrepancia, se debe garantizar una mediación independiente, aceptada por ambas partes. En este sentido la intervención sindical puede resultar clave. Esta garantía para el trabajador evaluado, será igualmente aplicada en cualquiera de las fases del procedimiento de evaluación.

2ª Fase: Evaluación de los Resultados del Periodo Evaluado.

En esta fase es necesario que el supervisor y el trabajador evaluado realicen un análisis conjunto de los objetivos que se pretendían alcanzar en el periodo y de los objetivos conseguidos.

Es primordial que tanto esta evaluación, como la descripción de las tareas evaluadas y fijación de objetivos de la fase anterior se realicen conjuntamente entre subordinadoevaluado y supervisor-evaluador. En caso de no alcanzar un acuerdo entre el evaluado y el evaluador, sería necesario establecer una mediación independiente, como se indicó en la primera fase. Con ello se consiguen diversos objetivos:

  • Participación del trabajador en la fijación de objetivos y planificación de actividades, que permitirá acordar con el trabajador estrategias para superar obstáculos o deficiencias.
  • Creación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado. El evaluador-supervisor debe conocer en detalle el puesto de trabajo.
  • Incremento en la implicación de las dos partes, supervisor y subordinado con los objetivos del Centro. Se pretende que el sistema de evaluación del desempeño se desarrolle desde el acuerdo respecto al contenido e importancia de las principales funciones y tareas.
  • Establecimiento de objetivos formativos para el buen desarrollo del puesto de trabajo.

 

En este apartado, habría que diferenciar entre las expectativas para el periodo a evaluar y los logros finalmente conseguidos al final dicho periodo:

Objetivos esperados: Se trata de enumerar detalladamente los objetivos. La definición completa de los objetivos y funciones del puesto se realizará por el supervisor -superior jerárquico- y el trabajador supervisado de manera conjunta.

Resultados obtenidos: Es en este momento donde el supervisor junto con el trabajador evaluado, deben ir señalando una a una si las expectativas previamente fijadas se han ido cumpliendo. En esta fase se recogen los resultados efectivamente conseguidos al final del periodo de evaluación. Como en el supuesto de fijación de objetivos, habrá de establecerse un sistema de reclamación en el supuesto de no llegar a un acuerdo conjunto sobre los resultados obtenidos.

3ª Fase: Valoración del Director del Departamento.

Una vez cumplimentada la ficha de evaluación anual por el procedimiento arriba expuesto, ficha que habrá de estar firmada por ambos, trabajador y supervisor, el Director del Departamento asignará, (visto el informe del supervisor y a propuesta del Jefe de División) según el grado de cumplimiento de los objetivos prefijados, una puntuación dentro de los cuatro módulos establecidos en el documento de carrera:

Módulo -1, que puede implicar una reducción e incluso supresión de incentivos en relación a unos módulos base.

Módulo 0, que no implica incentivo económico adicional en relación a los módulos base actuales.

Módulo 1, que conlleva un incentivo económico en relación a módulos-base actuales.

Módulo 2, que implica un incentivo económico doble a esos módulos base actuales.

Se establecerá un porcentaje máximo de evaluaciones de cada nivel, que podría ser, a modo de ejemplo, y como referencia, de un 10% de evaluaciones de módulo -1 y 0, de 80% de evaluaciones del módulo 1 y 10% de evaluaciones del módulo 2.

4ª Fase: Visto Bueno del Director del Organismo.

Este visto bueno podría requerir un asesoramiento preceptivo de la representación sindical para garantizar la objetividad del procedimiento y tener en cuenta las reclamaciones presentadas.

5ª Fase: Control y Aplicación por parte de Recursos Humanos.

La Dirección de Recursos Humanos garantizaría el estricto cumplimiento del procedimiento establecido y mantendrá un fichero por empleado con su historia profesional completa.

 

modelo de evaluación anual que muestra relación de objetivos y resultados

 

INFORME DE EVALUACIÓN ANUAL  DE DESEMPEÑO

 

DATOS DEL EVALUADO

 

Evaluación trienal vinculada al complemento especifico.

En la nueva RPT, que debe surgir tras la aprobación del modelo de carrera profesional en los OPls, se asignará a cada nivel de complemento de destino dos tramos de complemento específico de cuantía económica distinta. Para poder ascender desde el tramo inferior al superior del citado complemento específico, se debe concurrir a una nueva evaluación del desempeño del puesto de trabajo. Esta nueva evaluación se realizará cada tres años de acuerdo al siguiente esquema:

1ª Fase: Evaluación del Desempeño por Parte de un Comité Interno.

Como ya se ha mencionado, la evaluación de la actividad se realizará desde un proceso reglado en el que los criterios que medirán el desempeño profesional estarán ajustados a las diferentes maneras de desarrollar la carrera profesional. Así, existirán criterios específicos para evaluar la actividad Investigadora, Tecnológica y Gerencial.

La aplicación de los criterios de evaluación se realizará a través de un Comité de Valoración Interno al OPI, que será único para todos los Cuerpos y Escalas, pero que deberá estar integrado por representantes de las tres vías de carrera, con composición equilibrada entre los distintos Departamentos.

Este Comité Interno de Valoración contará con Expertos de todas las áreas de conocimiento para el asesoramiento en las diversas actividades. Los expertos apoyarán a la Comisión con la elaboración de Informes especializados. En la Comisión Interna se incluirá la representación sindical de acuerdo a los resultados obtenidos en los ORUs de referencia. Sería oportuno establecer ámbitos electorales en cada OPI.

El Comité, en aplicación de los criterios de evaluación de desempeño, estudiará uno a uno cada candidato a la promoción citada y como consecuencia propondrá al Director General o autoridad superior competente los candidatos a promover para el ascenso de tramo de complemento específico, considerando las vacantes.

Además de los criterios de evaluación para cada tipo de carrera, que se indican más adelante, en los casos en que sea posible, se tomará como criterio adicional, una valoración definida por la suma de las puntuaciones obtenidas en los objetivos de productividad de los tres años anteriores.

2ª Fase: Asignación del Nuevo Tramo de Complemento Específico.

El Comité Interno de Valoración propondrá al Director del organismo las personas a las que se les asignará un tramo superior de complemento específico, tras evaluar los méritos de los distintos candidatos.

La función del Comité es resolver con objetividad, mediante un sistema de cupos, atendiendo al equilibrio entre las tres vías de carrera y los diferentes Departamentos que componen el Centro, de forma que se evite la acumulación de los ascensos en una o varias áreas de conocimiento o en un tipo de carrera.

A continuación, se enumeran los criterios de evaluación que deberán indicar el grado de calidad en el desempeño del puesto de trabajo para cada tipo de carrera:

1.- Criterios de evaluación en la carrera investigadora

1.1 Participación y Dirección de proyectos de Investigación.

Se valorará atendiendo al número de Proyectos nacionales e internacionales en los que se ha participado.

1.2 Participación y Dirección en contratos de investigación de especial relevancia con empresas o con administraciones públicas.

1.3 Publicaciones Científicas.

Se refiere al número total de publicaciones que haya sido sometida a un proceso de selección previa valorándose el número de autores por cada publicación:

  • Número de artículos publicados en revistas incluidas en las bases de datos ISI.
  • Número de artículos de investigación no pertenecientes al ISI. Número de libros y monografías publicadas.
  • Capítulos de libros.
  • Participación como editor de libro, elaboración de prólogos, introducciones y anotaciones a textos de reconocido valor científico.

1.4. Dirección de grupos de l+D+i

Se valorará en función del tamaño del grupo.

1.5 Patentes, Diseños, Modelos de Utilidad y otros resultados de la investigación, que produzcan transferencia tecnológica al sector productivo, diferenciando entre licitadas y no licitadas.

1.6 Participación en tareas formativas. Se valorarán:

  • Tesis doctorales dirigidas, con referencia expresa al número de doctorandos y a la ratio de doctorados iniciales, tesis concluidas.
  • Tutoría de personal en formación.
  • Cursos y Seminarios impartidos.
  • Contribuciones a Congresos y conferencias científicas nacionales e internacionales y a eventos de difusión y divulgación científica, con referencia a número de trabajos presentados a congresos con selección estricta de participación.

1.7 Otras actividades profesionales.

  • Actividad docente
  • Estancias en centros de investigación extranjeros.
  • Cursos recibidos.
  • Autoría o participación en informes, participación activa y grado de responsabilidad asumido en comités encargados de la elaboración de normativa a nivel nacional o internacional.
  • Realización de tareas internas de carácter estratégico para el Organismo, etc.

1.8 Elementos Generales de Gestión.

  • Valoración de los clientes del grado de satisfacción.
  • Tareas encaminadas a la optimización procedimental.
  • Aumento de la productividad cuantificable del personal subordinado.
  • Subvenciones para infraestructura técnica conseguidas.

En cada OPI se establecerán las bases de ponderación de los apartados anteriores, adaptándolas a sus peculiaridades.

2.- Criterios de evaluación en la carrera tecnológica

En este colectivo cabe una amplia variedad de personal, dependiendo de las características de cada OPI. En principio incluye a personal que puede realizar investigación propia, para la mejora del soporte tecnológico, o colaborar en proyectos de l+D+i de otros Departamentos; puede incluir a personal con una amplia capacidad de realizar publicaciones, como la del personal investigador en general, o con limitaciones importantes para ello, por motivos contractuales.

También se incluiría en este colectivo al personal técnico de infraestructura general, normalmente volcado al soporte técnico, con limitaciones a la hora de publicar (ingenieros de diseño y fabricación, arquitectos, etc.).

Los parámetros básicos para la evaluación de este deben ser específicos de las funciones desempeñadas sin perjuicio de que algunos puedan ser similares a los del colectivo de investigadores.

2.1 Actividades profesionales de soporte técnico.

  • Participación en informes técnicos.
  • Realización de proyectos de ingeniería, dictámenes técnicos, etc.
  • Realización de cartografías geocientíficas.
  • Seguimiento de la construcción de obras, instalaciones, sistemas y componentes.
  • Mantenimiento de elementos técnicos.
  • Generación y mantenimiento de infraestructuras informáticas y sistemas de información.
  • Prestación de servicios de carácter tecnológico.

2.2 Patentes, diseños, modelos de utilidad y otros resultados de l+D+i.

Con los mismos parámetros que en la carrera científica.

2.3 Participación y Dirección en proyectos técnicos y de l+D+i.

Con los mismos parámetros que en la carrera científica.

2.4 Elementos gerenciales de gestión.

  • Valoración de los clientes del grado de satisfacción.
  • Tareas encaminadas a la optimización procedimental.
  • Aumento de la productividad cuantificable del personal subordinado.
  • Subvenciones para infraestructura técnica conseguidas.

2.5 Publicaciones y Comunicaciones a Congresos.

Autoría o coautoría de trabajos publicados en revistas y libros científicos-técnicos, así como participación o presentación de trabajos en congresos afines a las líneas de trabajo desarrolladas.

2.6 Otras actividades profesionales.

  • Tesis dirigidas
  • Tutoría de becas
  • Tutela de prácticas laborales
  • Actividad docente y cursos impartidos
  • Estancias en centros de investigación extranjeros
  • Cursos recibidos
  • Autoría o participación en informes, participación activa y grado de responsabilidad asumido en comités encargados de la elaboración de normativa a nivel nacional o internacional
  • Realización de tareas internas de carácter estratégico para el Organismo, etc.

3.- Criterios de evaluación en la carrera gerencial

Se incluirán normalmente aquí los puestos de trabajo con contenido directivo, que forman parte de la estructura organizativa del Organismo, y otros puestos de gestión, normalmente adscritos a los Departamentos de Administración, Personal y Secretaría General o a los Gabinetes de Apoyo de los Departamentos.

Aunque en todas las carreras profesionales de un OPI es importante la alineación con la cultura deseada y con los objetivos del Organismo, en la carrera gerencial este factor cobra un valor especial. En este caso la contribución a la excelencia en la gestión y a los objetivos gerenciales es más que decisiva para conseguir un Organismo ágil y eficaz.

 

Como parámetros básicos para evaluar a este colectivo, podrían considerarse los siguientes:

3.1 Iniciativas destinadas a promover la excelencia de los OPIs

  • Mejoras estructurales en los sistemas de gestión para elevar la calidad de los resultados y sistematizar actividades de l+D+I.
  • Mejoras organizativas y actividades formativas que potencien las políticas de calidad, seguridad y prevención de riesgos.
  • Promoción de la acreditación de laboratorios y sistemas de gestión, incluyendo la gestión medioambiental.
  • Optimización de procedimientos de gestión.
  • Implantación y seguimiento de sistemas de gestión por objetivos.

3.2 Aportación a los objetivos gerenciales del Organismo.

  • Participación en gestiones de reducción de gastos corrientes.
  • Aumento de la productividad cuantificable.
  • Consecución de objetivos estratégicos del Organismo.
  • Valoración cualitativa de la optimización de medios.
  • Participación en el incremento de ingresos exteriores.

3.3 Aportación a los logros científicos del Organismo.

  • Incremento de la participación en los programas de l+D+i nacionales e internacionales.
  • Incremento del número de contratos de l+D+i con el sector privado.
  • Incremento de la participación en grandes instalaciones y plataformas científicas y tecnológicas.
  • Incremento en el número de patentes, diseños, modelos de utilidad y otros resultados de la investigación.

3.4 Valoración del trabajo ordinario.

  • Informes de carácter técnico o de gestión.
  • Valoración del servicio prestado por los clientes internos y externos.
  • Consecución de objetivos operativos.

3.5 Otras actividades.

Con distinta intensidad, según los casos, pueden ser objeto de valoración en este colectivo, entre otras, las siguientes actividades:

  • Formación recibida e impartida.
  • Presentaciones en Congresos y Seminarios.
  • Publicaciones.
  • Cualquier otra valoración de carácter cualitativo que afecte al desempeño laboral y al logro de los objetivos del Organismo, aunque no sea individualmente valorable mediante indicadores o hitos anteriormente descritos.

 

 Evaluación sexenal vinculada al complemento de destino.

 

A esta fase se podrá acceder transcurridos tres años desde la anterior evaluación, es decir, la ligada al tramo del complemento específico, siempre que en dicha evaluación se haya conseguido el ascenso de un tramo al inmediatamente superior de complemento específico.

Esta nueva evaluación del desempeño valorará la capacitación para ascender a un puesto de trabajo de nivel de complemento de destino superior.

De nuevo se aplicarán los criterios de evaluación establecidos previamente y difundidos con carácter general, por parte de un Comité de Valoración de composición Interna y Externa, y que hará una propuesta de promociones al Director del OPI o autoridad superior competente. Dicho Comité será único para todos los puestos, y contará con representantes de los tres tipos de desempeño de la carrera y sindicales.

Igual que en la evaluación trienal, el Comité podrá consultar con expertos sobre áreas de actividad o conocimiento concretas. Los expertos, que actuarían como asesores del Comité serán designados de entre profesionales de prestigio sin vinculación con el Organismo.

Esta última promoción estará condicionada al número de vacantes existentes en la RPT para cada nivel. Igualmente estará en relación con las cuotas marcadas por la Dirección para promover la máxima ponderación de las promociones entre los diferentes Departamentos y áreas de actividad.

 

conclusiones

 

La situación actual de los Organismos Públicos de Investigación, en cuanto a la gestión de sus recursos humanos, se caracteriza por el esfuerzo para compaginar la estructura propia de la Función Pública con las peculiaridades de estos Organismos. Sobre todo, si se considera que dichas peculiaridades se refieren tanto al carácter de sus especiales objetivos de servicio público, como son la investigación científica, el desarrollo e innovación tecnológico y la transferencia de conocimiento al sector productivo, como a la gran diversidad de colectivos que caracteriza la composición de sus plantillas.

En efecto, en demasiadas ocasiones los OPls se encuentran en la gestión cotidiana con un sistema rígido que les constriñe y obliga a buscar posibles soluciones dentro del marco jurídico que nos alberga, para responder a las demandas de la sociedad relativas al mantenimiento de la calidad y excelencia en el ámbito científico y técnico y a su necesaria transferencia al sector productivo.

Por todas estas circunstancias, es urgente la creación de un sistema de gestión de recursos humanos propio, que nazca desde las necesidades reales de los OPls y que englobe todas sus características y circunstancias.

Desde la presente propuesta defendemos un sistema de gestión, adaptable al marco jurídico actual, maximizando plenamente las posibilidades que la legislación vigente nos permite y que, a nuestro modo de ver, son suficientes. Por ello se propone, sin modificar el régimen jurídico de los OPls, integrar a todo el personal en la propuesta, incluso adoptar la forma de personal estatutario investigador en todos los Organismos Autónomos dedicados a la investigación.

También abogamos por el establecimiento de un sistema de carrera adaptado a nuestras necesidades y tipo de personal, y una forma de valorar el desempeño de los puestos de trabajo acorde con los criterios de evaluación que corresponde a su misión, objetivos y actividades.

 

CIEMAT, IEO, IGME, INIA e ISCIII, a 1 de junio de 2019

 

Nota: Este es un documento de trabajo abierto a la participación de todos los colectivos que conviven en los OPIs. Por lo tanto, está vivo e irá creciendo conforme se incorporen las aportaciones que nos hagáis llegar. sindicato.somos@ciencia.gob.es

 

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